丰田汽车公司的竞争者进行分析_丰田公司的竞争优势

丰田汽车公司的竞争者进行分析_丰田公司的竞争优势

       大家好，我是小编，今天我要和大家分享一下关于丰田汽车公司的竞争者进行分析的问题。为了让大家更容易理解，我将这个问题进行了归纳整理，现在就一起来看看吧。

1.丰田汽车市场竞争策略是如何制定的

2.凯美瑞及竞争对手情况分析

3.竞争者分析包括哪些方面的分析？

4.市场竞争者分析怎么写

5.市值被特斯拉超越？丰田的新能源攻势才刚刚开始 | 汽车产经

6.企业如何分析、评价市场机会和环境威胁

丰田汽车市场竞争策略是如何制定的

       1.低价竞争策略 当战胜竞争者成为企业的首要目标时，企业则可以采用以低于生产成本或低于国内市场的价格在目标市场上抛售产品，其目的在于打击竞争者，占领市常一旦控制了市场，再提高价 格，以收回过去“倾销”时的损失，获得稳定的利润。运用这...

凯美瑞及竞争对手情况分析

       优势：一汽丰田品牌良好的信誉与口碑；如REIZ锐志自身的卖点与品质，特别是产品原型MARK X全球累计销售400万辆的出色业绩；REIZ优良的商品特性及性价比。

       劣势：产品国内品牌知名度几乎为零；市场格局已现雏形；中日关系的影响。

       机会：目前上市的雷诺SUV准确定位于目前中国传统中级车市场未能覆盖的细分市场；一汽丰田系列产品在中国市场的出色表现；为雷诺SUV上市所做的精密市场策划和传播策略制订。

       威胁：中级轿车市场竞争激烈，尤其下半年各厂商新车上市节奏加快，媒体的关注度分散；品牌知名度与信誉度的建立需要相应过程；迎接竞争对手降价策略所形成的市场压力

竞争者分析包括哪些方面的分析？

       凯美锐竞争车型对比：

       帕萨特领驭 18.38-31.8万元

       锐志 21.38-30.83万元

       天籁 21.98-36.18万元

       雅阁 19.98-29.98万元

       君越 23.98-32.98万元

       蒙迪欧 18.98-24.98万元

       马自达6 18.98-23.98万元 雅阁

       在本田的4S店，销售人员告诉记者，雅阁一直被称为中型车市场上的“标杆”，06款雅阁上市后销售情况一直不错，而凯美瑞的到来对雅阁来说，无疑是增加了一个实力强劲的对手

       整体来看，凯美瑞的配置比雅阁更加丰富；空间方面，凯美瑞的轴距要长于雅阁，行李厢空间也比雅阁大不少；动力方面，雅阁有3.0升排量车型，而凯美瑞最大排量的车型是2.4升；价格方面，2.0L、2.4L凯美瑞的指导价格均比雅阁低出2000元和1万元，这无疑让一直恪守利润为先的广州本田十分难堪。跟进，肯定会损失逐年下滑的利润率；不跟进，雅阁的多年销售冠军很可能难保。

       随着凯美瑞正式上市销售，两者之间的竞争势必会非常激烈。目前雅阁多款车型在交易市场上有大幅的价格优惠，据了解，最大降幅已经达到了近两万元。但据销售人员介绍，雅阁终究是经过市场检验的老品牌，相信还会有不少消费者选择。

       君越：底气源于实力

       采访中记者了解到，凯美瑞上市对上海通用君越的销售情况并无太大影响。虽然在4S店看车的消费者中不乏有人问及凯美瑞与君越各自的优劣势，但对比各项数据后，选择君越的态度并未动摇。至今还没有出现退单或准客户流失现象。

       据介绍，对比君越，凯美瑞在技术参数上并没有太大优势：智能钥匙、6气囊等配置，其实用性比不上君越的远程启动钥匙、前后泊车雷达。最能衡量一辆车价值的发动机方面，凯美瑞的发动机技术是佳美以往的L4 5S-FE2.2L引擎延伸而来，十几年几乎没有改进过，而君越的Ecotec发动机源自德国欧宝，是目前最新的“十大最佳发动机”之一。

       另外，在凯美瑞之前的佳美一直走的是年轻、动感路线，而君越外形大气、豪华尊贵，氛围、材质及细节皆符合世界高档豪华车的特征元素。

       总之，历经10年发展、生产车辆总数超过百万辆的上海通用，在可以对外保证其君越整体工艺水平的同时，也对来自凯美瑞的挑战底气十足。

       马自达6：坚持个性化竞争

       在博瑞祥达销售总监韩先生并没有将凯美瑞当作马自达6的对手，“马自达6并没有调整销售计划，马6在引进时，就把它个性时尚的外表作为杀进中国市场的策略，而凯美瑞作为均衡公商务用车，是与马6个性时尚不能相比的

       目前中国的消费者更愿意将新马6作为轿跑车看待，而现在，越来越多的顾客表示他们是为了公商务用途而购买新马6，因此凯美瑞的上市只能冲击其公商务用途的客户，而这部分客户本身就与其他品牌相重合，坚持个性化依然是马6的优势所在。 在性能方面，从凯美瑞所公布的性能装备和参数来看，宽大的乘坐空间给消费者带来了良好的乘车舒适性，但在操控、动力、安全和经济性方面，凯美瑞与新马难分伯仲。特别是在操控性和安全性方面，新Mazda6的优势则更为突出。

       尽管，目前马6的表现很轻松，但也仅有新马6 2.0下降了2000元左右。韩先生表示，新马6 2.0的优惠降价只是正常举动，没必要与凯美瑞上市联系起来。

       领驭：以不变应万变

       “领驭只有在2.0L的区间与凯美瑞才有可比性，但凯美瑞在价格上并不占优势。”大众页川的杜经理放心地说，“领驭3月和4月的销量连续破万辆。完全有信心继续维持现状，况且领驭2.0上市要早于凯美瑞，大众稳中求变，先发制人的策略都会对凯美瑞产生不小的影响。

       据统计数据显示，今年第一季度，排量在2.0L和3.0L之间的中高档轿车中，排名第一和第二的分别是雅阁和PASSAT领驭，销量分别达到31586辆和30229辆，月均销量均超过了1万辆。显然，凯美瑞月销售1万辆的计划并不能构成冲击冠军宝座的威胁。

       而领驭具备1.8T、2.0MFI、2.8V6三个级别的车型，比凯美瑞2.0L和2.4L的两款覆盖面大，价格空间也更具灵活性，这是凯美瑞所不具备的。

       锐志：同门兄弟不会相残

       记者在采访中了解到，锐志的上市时就给中型车市场带来了很大的冲击，当时多款车型纷纷降价，一时间中型车市场价格波动频繁，而凯美瑞的到来对锐志的冲击并不是很大

       销售人员告诉记者，虽然市场二级经销商处丰田锐志目前有最高1.1万元的价格优惠，对凯美瑞形成迎战之势。但目前在一汽丰田4S店内，锐志全系车型价格均严格按照厂家指导价销售，并且货源吃紧。

       凯美瑞和锐志属于两种车型，凯美瑞偏商务型，而锐志则属于运动型；公务人员买凯美瑞的会比较多，而个人够车时则偏向于锐志。两者配置都比较丰富，虽然凯美瑞各方面都不错，但比较中庸，而锐志各方面也不差，动力尤为出色。两者的价格虽然有一定交叉区间，但中低端车型的价格还是有一定差距的。说起影响，凯美瑞对皇冠2.5的影响要稍大于锐志，但由于凯美瑞的前身佳美是介于皇冠和花冠之间车型，所以，皇冠要显得更加高档。虽然有影响，但并不大。

       凯旋：我们的优势很明显

       “凯美瑞源于佳美，但并不等于佳美。”东风雪铁龙一家4S店销售人员告诉记者，日本车的口碑几乎都是靠其进口车型抬起来的，但消费者在购买之前必须认识到凯美瑞不等于佳美，更要进一步分析广州丰田的造车能力及过去的服务口碑。

       综合各方面的优势性能对比凯美瑞，凯旋自认并无一点劣势，相反到是有很多优点需要提一下。一位凯旋销售人员强调，生产厂家背景、安全性能姑且不提，单就目前消费者所关心的售后保养，凯旋就有很大的优势。法国车1.5万公里的保养周期，照比日本车的5千公里，整整相差3倍。凯旋每次的保养费用，也基本等同于经济型轿车。

       凯美瑞上市后，凯旋销售情况势头仍旺，可算是凯美瑞的一大对手。

市场竞争者分析怎么写

       竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。 1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。 2.识别竞争者对手的策略。 3.判断竞争者目标。 4.评估竞争者的优势和劣势。 5.判断竞争者的反应模式。

       竞争者分析的步骤主要是： 1、价格分析 2、产品分析 3、销售渠道分析 4、推广形式及渠道分析 5、促销及优惠措施分析 6、销售团队及客户服务体系竞争比较分析竞争对手及竞争市场的分析模型都不复杂，但是数据采集难度是很大的

       两种，你看看你需要哪个

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       问题一：某产品的市场竞争分析怎么写 竞争分析，一般就是对手分析，没有对手的行业，一般很少有竞争，就是所谓的垄断。

        那主要分析什么呢

        1。市场占有率（这个是决定对手的一个重要标准,产品在某些市场上的占有率决定了你对竞争者的主要方针策略）

        2.渠道（放在第二位，是因为如果单以商品或者产品而言，掌握的销售渠道，就是掌握的战场主动权的一半很多市场大战，主要拼的还是渠道这一环）

        3。推广或者简易上的营销感念（如果说聚到是主动权的感念，推广就是后方的政治攻势，如何让你的消费群体，认同你的产品，和你的理念争取跟多的消费者，和争取更多的渠道扩大自己的战场就是靠这一环）

        4。价格（放在最后是因为在中国市场拼的最后还是这个千年不变的问题，价格，他就像战争一样，弹药补给靠的都是最后的价格，从广义上来讲包括你的推广营销拼的还是价格，这些都最终计算在你的价格成本中。而这一部分是要直接换础到消费者的身上，所以最后写的是价格,.

        希望能给你点启发

        问题二：市场竞争分析策划书怎么写？ 1、竞争背景，分为大经济环境和小行业环境两方面

        2、竞品维度分析：竞品间的市场份额、规模、广告投入、品牌价值、渠道覆盖等维度的分析

        3、SWOT分析，这个不叮说了，做策划的都应该知道

        4、市场调研分析，根据市场调研信息进行分析并结合上述竞品、环境的客观因素给出建议

        5、后续的发展规划建议，基于分析给出后续发展建议

        基本就这么5项

        问题三：市场分析怎么写 市场分析，简单来说，就是分析市场。分析市场又包括行业所在市场和消费者市场。所以总体写作可以以这两方面为大的框架来进行。

        行业市场分析:可以采用SWOT分析法，即分析下某一个产品、某一个公司或者某一个行业在市场经济环境下，所遇到的危机和挑战，以及他们各自的优势、劣势等等。

        消费者分析:主要就是分析消费者的消费心理和消费行为两方面。消费心理方面包括消费者对行业或产品的看法，对定价的看法，对产品质量的看法等等。消费行为方面又可以包括消费者的首次购买行为，再次购买行为的分析等等。

        其实市场分析很简单，就是把这些方面展开论述，以具体的某个品牌或某个案例来具体佐证自己的论点。希望能帮到你。

        问题四：产品市场分析怎么写 1.消费群体定位谁会购买你的产品2.价格定位你的目标客户的消费能力竞争对手的产品价格生产成本3.如何推广根据目标客户群体的生活习惯来推广4.营销策略

        问题五：市场营销中的SWOT分析怎么写？ SWOT分析的步骤：

        1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

        2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

        SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。

        WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。

        ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。

        WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。

        3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

        （分析时通常采用表格，更直观，分析之后一定要得出结论）。

        竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提 *** 品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

        竞争优势可以是以下几个方面：

        ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

        ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

        ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

        ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

        ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

        ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

        竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

        可能导致内部弱势的因素有：

        ●缺乏具有竞争意义的技能技术

        ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

        ●关键领域里的竞争能力正在丧失

        公司面临的潜在机会(O)：

        市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

        潜在的发展机会可能是：

        ●客户群的扩大趋势或产品细分市场

        ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

        ●前向或后向整合

        ●市场进入壁垒降低

        ●获得购并竞争对手的能力

        ●市场需求增长强劲，可快速扩张

        ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

        危及公司的外部威胁(T)：

        在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

        公司的外部威胁可能是：

        ●出现将进入市场的强大的新竞争对手

        ●替代品抢占公司销售额

        ●主要产品市场增长率下降

        ●汇率和外贸政策的不利变动

        ●人口特征，社会消费方式的不利变动

        ●客户或供应商的谈判能力提高

        ●市场需求减少

        ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

        由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 ......>>

        问题六：市场分析包括行业分析和什么分析及竞争分析 市场分析是对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等调查资料所进行的经济分析。是指通过市场调查和供求预测，根据项目产品的市场环境、竞争力和竞争者，分析、判断项目投产后所生产的产品在限定时间内是否有市场，以及采取怎样的营销战略来实现销售目标。 市场分析的主要任务是：分析预测全社会对项目产品的需求量；分析同类产品的市场供给量及竞争对手情况；初步确定生产规模；初步测算项目的经济效益。 市场分析是工业发展与工业布局研究的组成部分之一。按其内容分为3类：①市场需求预测分析。包括现在市场需求量估计和预测未来市场容量及产品竞争能力。通常采用调查分析法、统计分析法和相关分析预测法；②市场需求层次和各类地区市场需求量分析。即根据各市场特点、人口分布、经济收入、消费习惯、行政区划、畅销牌号、生产性消费等，确定不同地区、不同消费者及用户的需要量以及运输和销售费用。一般可采用产销区划、市场区划、市场占有率及调查分析的方法进行；③估计产品生命周期及可销售时间。即预测市场需要的时间，使生产及分配等活动与市场需要量作最适当的配合。通过市场分析可确定产品的未来需求量、品种及持续时间；产品销路及竞争能力；产品规格品种变化及更新；产品需求量的地区分布等。在工业发展与布局研究中，市场分析有助于确定地区工业部门或企业的发展水平和发展规模，及时调整产业结构；有助于调整产品结构，提高竞争能力；有助于在运输和生产成本最小的原则下，合理布置工业企业。

        问题七：竞争者分析的竞争者 企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型：一、从行业的角度来看，企业的竞争者有1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。二、从市场方面看，企业的竞争者有1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技......>>

        问题八：市场分析怎么写 在工作中，你会遇到编写各种各样的分析报告，如经营状况分析、销售趋势分析、设备故障分析、人力资源状况分析等等，这是工作中最基本的工作技能，但真正能把分析报告写好的人却不多。那么怎样来写分析报告呢：

        既然要分析一项事情，就存在三个要素，一是目标，也可以讲标准或要达到的目标，二是现状，即目前的情况如何，要找出离目标的差距，三是原因，既然现状和目标有差距，就肯定有其原因。有了以上三要素，再加上为达到目标所需的对策，一份不错的分析报告就这样出炉了。

        明确目标：如经营分析，年初应制定过年度预算，其中包含营业额、利润等各种指标，这就是目标。再比如，设备故障分析，设备的设计性能、运转率就是目标。这们所有的工作，都是为了达到目标而进行的。

        现状：对现状要进行把握，要准确，比如说目前的营业额达到了多少，利润是多少，设备故障次数是多少，都是什么类型的故障，只有对现状把握准确了，才能进行有效的分析。

        原因：找出了差距，寻找原因是最为关键的，也是最困难的。分析者的水平差异也就是在这里体现了出来。分析问题要全面，要从人、财、物、设备、时间、方法、地理位置、环境等全方位的进行分析，在国际上也流行“4M1E”，4M：man-人,machine-机器,material-材料,method-方法，1E：Environment)。如果能结何图形、图表进行分析说明就更好了，如：鱼刺图，柱状图、折线图、饼分图等

        问题九：分析竞争对手需要分析哪些内容 1明确了竞争对手2竞争对手的市场

        3竞争对手的营销方案

        4竞争对手的推广

        5竞争对手的优势劣势

        6预测竞争对手的下一步计划

        问题十：市场竞争格局分析如何分析？ 竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。

        1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。

        2.识别竞争者的策略。

        3.判断竞争者目标。

        4.评估竞争者的优势和劣势。

        5.确定竞争者的战略

        6.判断竞争者的反应模式。

企业如何分析、评价市场机会和环境威胁

       2020年即将过半，我们依旧在不停地见证历史。

       美东时间6月10日，特斯拉股价大涨，报收1025.05美元，市值达到1901亿美元，首次超过丰田汽车的1811.97亿美元，成为了全球市值最高的车企。

       “世界上最挣钱的汽车公司的市值被最亏钱的汽车公司超越了”，当这一幕出现时，有不少评论激动地表示：

“汽车已经从功能车转向了智能车，新的估值体系出现了。”

“这是汽车智能化、网联化、电动化和共享化的胜利。”

“仿佛看到了苹果智能机对诺基亚的打击。”

       的确，对于整个汽车产业来说，年销量不足50万辆且仍在亏损的特斯拉市值超越年销量1000万辆的丰田，必然是一个标志性的时刻。只是，若就此认为特斯拉将成为汽车业的霸主，以丰田为代表的传统车企将要落败或许也为时尚早。

       就在特斯拉成为全球市值最高的车企的前一天，6月9日，丰田在位于常熟的研发中心举办了今年的第一场线下活动——一年一度的“丰田技术空间”。

       巧合的是，这恰恰是一场关于电动车的交流与试驾。试驾的对象是不久前丰田在华刚刚推出的首款量产纯电动车型C-HR EV、奕泽E进擎和雷克萨斯首款纯电动车型UX 300e。

       而在几天前的6月5日，丰田还曾与一汽、东风、北汽、广汽、亿华通5家企业签署合同，探索商用车氢燃料电池系统的研发。

       虽然此前在外界看来，当各大车企已然加紧布局新能源尤其是电动化之时，丰田才开始在这一领域集中发力，似乎显得有些“落伍”。但从联合5家企业成立燃料电池合资公司，到选择将开年第一场线下活动的主题定位纯电技术，并且高管集体出席亲自上阵与媒体进行交流，不难感受到，丰田在新能源赛道上，正在全力加速。

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不强调续航，丰田的电动车有点不一样

       "如果有一台电动车可以让你毫不犹豫地去购买，那你一定要告诉我是什么样的。"

       在2019年，丰田开始在电动化领域加速时，丰田汽车副社长丰田汽车公司董事、副社长寺师茂树曾公开抛出这样的问题。

       彼时，虽然丰田还不曾拥有自己的纯电动车型，但从寺师茂树的表述来看，卖一台用户真正需要的电动汽车，让用户没有顾虑地使用，是丰田在纯电动领域追求的目标。

       而这种观念，也体现在了丰田刚刚推出的C-HR EV、奕泽E进擎和雷克萨斯UX 300e身上。

       与市面上大部分电动车都在强调续航，强调卖点的丰富性不同，在首次推出的三款纯电动车型身上，丰田将自己的着力点集中在了消费者购买电动车时最为关心的安全、安心以及驾乘感受上。

       首先，在消费者最为关心的电池安全方面，丰田将耐久性和安全性放到了很高的层级。不管是将电池包置入车身骨架增加强度，在控温系统中采用主动“冷媒冷却”的方式，还是布局电池回收业务，在丰田的话语体系中，安全耐久才是纯电动汽车的基础。

       其次，购车后用车过程的安心无忧，是丰田侧重发力的第二个领域。这一点，在向来以服务著称的雷克萨斯身上体现更为明显。据雷克萨斯中国副总经理陈忱介绍，他们在调研中发现，用户在真正选择购买电动车时，比起一系列数据，往往更关心用车过程的体验，以及售后服务和保值情况。而这些正是雷克萨斯品牌一直以来最为人称道的强项。

       不过，除以上两点之外，事实上，作为全球最大的传统车企，丰田在电动车领域最为引以为傲，也是最具竞争力的部分还在于驾乘感受的传承。依托e-TNGA架构，丰田的几款纯电动车型明显经过了精心调校，更加强调起步的平顺和驾驶过程中司机对速度的感知，让电动车开起来更像一台汽车。

       而这一优势，似乎也正是丰田最想传递给外界的东西。在当天的场地试驾中，丰田中国研发中心的人员特意将燃油版和纯电版的同一款车型放在一起同时试驾对比，期望通过这一方式，让外界更深刻地感知到丰田对驾乘感受的传承与革新。

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加码新能源，丰田仍有技术优势

       “2020年是丰田的EV元年，丰田计划到2025年前推出10款以上纯电动车型。配合电动化汽车的普及，丰田还将开展电池回收再利用的体系建设和开发。”

       在6月9日的沟通会上，当谈到接下来丰田在中国的纯电动发展计划时，丰田汽车研发中心（中国）有限公司高级执行副总经理岸宏尚如此表示。

       将2020年定义为EV元年，在中国这个全球最大且发展势头最好的新能源汽车市场，丰田无疑是一个“迟到者”。但在岸宏尚看来，这并不意味着丰田在纯电动技术上落后于竞争者。在技术的成熟性上，丰田反而具有先天的优势。

       早在1997年时，丰田就曾推出首款纯电动车型。不过，由于电池和充电的瓶颈，丰田当时并不看好这一路线，转而将重点放在了混动技术和燃料电池技术上。

       但事实是，从技术上来看，混动技术其实要比其他新能源技术更为复杂，而且各项技术之间也并非完全割裂。

       对此，岸宏尚自信地表示，“得益于此前混动技术的研发，丰田在蓄电池、电机、动力控制单元（PCU）等供应电动化技术和系统方面有了丰富经验，也具备了有延展性的架构平台”。

       从上面这张图不难发现，把混合动力车的动力总成拆分重组后，就可以得到PHEV（插电混动）和EV（纯电动）车型的动力总成。而将充电装置和发动机替换为燃料电池电堆和高压储氢罐，又可以变成FCEV（氢燃料电池）车型。

       而众所周知，丰田是世界上为数不多几个一直坚持氢燃料电池车研发的车企，并且掌握着核心技术。对于其发展新能源来说，接下来可能最需要完善的就是在动力电池领域的布局。

       在这一点上，丰田也已经有了规划。

       在2019年6月，丰田在东京召开发布会，宣布加速在纯电动领域的进程时曾表示，他们已经与松下、宁德时代、比亚迪、东芝等电池厂商开启合作。而据媒体报道，目前，虽然丰田在华投放的三款纯电动车型电池都来自松下，但其下一款纯电动车型就将采用中国合作伙伴生产的电池。

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主动开放，新能源时代的丰田有了新变化

       显然，在新能源尤其是纯电动更被推崇的现在，丰田在转型的决心显而易见。而为加速转型，吸取此前在混动领域单打独斗的教训之后，如今的丰田也正在变得更加开放。

       与大众等汽车集团通过入股中国汽车公司、电池公司，增持合资公司股权等方式在新能源转型上更进一步不同，丰田另辟蹊径地提出了新的商业模式。即放弃传统的“制造、销售”模式，选择更加开放的姿态与合作伙伴一起构建全新的发展模式，进而加强自身在新能源领域的优势。

       在纯电动领域，继2019年7月，丰田同时和宁德时代、比亚迪在电池领域计划展开合作之后。今年3月，丰田和比亚迪的合作更近一步，正式成立合资公司，共同开发轿车和低底盘SUV的纯电动车型。而据媒体报道，双方合作研发的纯电动车型将使用丰田品牌在一汽丰田或广汽丰田投产，并计划于2025年之前投放市场。

       而在氢燃料电池领域，除此前与福田汽车、苏州金龙在氢燃料大巴领域展开合作外，6月5日，丰田与一汽、东风、北汽、广汽、亿华通5家企业签署合同，共同成立“联合燃料电池系统研发（北京）有限公司”，探索商用车氢燃料电池系统研发，无疑又在燃料电池领域又迈出了开放合作的关键一步。

       而这，也只是丰田以开放合作加速新能源转型的一部分。

       据丰田汽车研发中心（中国）有限公司高级执行副总经理岸宏尚介绍，接下来丰田还将进一步对外开放电动化技术专利。“电动化技术整体和燃料电池相关技术均将开放至2030年末，丰田未来也要做电动化技术的系统供应商。”

       “以前，丰田做混动技术研发之时，更多时候是自己选择埋头苦干。如今，丰田转型的决心很大。因此，丰田选择开放。”

       而丰田的“危机感”或许也是众多传统车企在面临“新四化”变革时的缩影。放眼全球，宝马与捷豹路虎联合开发电动汽车零部件；戴姆勒与宝马合资成立出行服务公司；大众与福特正式签署战略联盟协议，以实现在中型皮卡、商用车和电动车领域的优势互补……

       在通往“新四化”的道路上，不断被特斯拉超越的传统车企们，或许正需要“手拉手”才能更好地迎接困难，抵抗风浪。

汽车竞争对手分析

       日本丰田汽车公司20多年前开拓美国市场时，首次推向美国市场的车牌丰田宝贝仅售出228辆，出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。丰田公司面临着足以影响其成败的营销环境变化：1.美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。2．美国汽车公司的经营思想是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。3.竞争对手除了美国几家大型汽车公司外，较大的还有已经领先进入美国市场的日本大众汽车公司，该公司已在东海岸和中部地区站稳了脚跟。该公司成功的原因主要有：以小型汽车为主，汽车性能好，订价低；有一个良好的服务系统，维修服务很方便，成功地打消了美国消费者对外国车买得起，用不起，坏了找不到零配件的顾虑。4.大众汽车公司忽视了美国人的一些喜好，许多地方还是按照日本人的习惯设计的。5.日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的排斥和敌意。6.美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐步减弱，开始转向实用化。他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的消耗，比较倾向于购买费用低、耗油少、耐用、维修方便的汽车。7.消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。8.在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。任何企业往往都面临着若干环境威胁和市场机会。然而，并不是所有的环境威胁都有一样的严重性，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。企业可以利用环境威胁矩阵图和市场机会矩阵图来加以分析、评价。分析环境威胁和市场机会，需要结合企业自身的情况和特点来进行。当时丰田公司的显著特点是：在小型汽车的生产、经营、技术、管理经验等方面有明显的优势。因此，上述1、3、5、7条动向给丰田公司造成环境威胁，2、4、6、8条动向则给丰田公司带来市场机会，使丰田公司可能享有差别利益。环境威胁矩阵图（图2?1）的横轴代表出现威胁的可能性，纵轴代表潜在的严重性，表示企业面临的困境。在丰田公司进入美国时，在环境威胁矩阵图中有4个环境威胁（1、3、5、7条动向），企业威胁3、威胁5都是潜在的严重性大，出现威胁的可能性也大，所以，这两个环境威胁是主要威胁。潜在的严重性大，但出现威胁的可能性小（即发生机会低），当然不如潜在的严重性小，但出现威胁的可能性大那样引人注意。因此，威胁1也是丰田公司的主要威胁。至于威胁7，尽管潜在的严重性大，但出现威胁的可能性小，它不是主要威胁。因为威胁7对整个汽车行业都是个威胁，人们的运输工具的倾向转移，其背后的原因之一是觉得交通拥挤，而仔细分析，人们不会完全放弃汽车，汽车毕竟比公共汽车方便，只不过想得到理想的汽车，因而停靠方便，转弯灵活的小汽车仍会有较大需求。图2－l环境威胁矩阵图市场机会矩阵图（图2?2）的横轴代表成功的可能性，纵轴代表潜在的吸引力，表示拓展市场的潜在能力。上例中的丰田公司，在市场机会矩阵图中有四个市场机会（2、4、6．8条动向），其中最好的市场机会是2、6、8，其潜在的吸引力和成功的可能性都大。当然，4尽管潜在的吸引力小，但成功的可能性大，因此，也是一个极好的市场机会。图2?2市场机会矩阵图从上面的分析和评价可以看出，丰田汽车公司当时共有三个威胁（即1、3、5）和三个最好的机会（2、6、8）。这就是说，丰田公司是一个冒险的企业，即处于高机会和高风险的状态。图2?3威胁?机会分析图这样，用上述方法来分析和评价，可能会出现四种不同的结果（图2?3）：①理想的企业，即企业处于理想的经营状况，即高机会低威胁；②冒险的企业，即企业处于高机会和高威胁的状态；③成熟的企业，企业处于成熟状态，即低机会和低威胁；④困难的企业，处于困难状态，即低机会和高威胁。一般说来，企业不会只面临机会而没有威胁，否则所有的企业都会一夜暴富；也不会只有威胁而没有机会，否则企业也生存不下去。按照威胁?机会分析图，评价企业市场营销环境的状况时，可根据威胁?机会水平和影响程度，区分四种典型的情况：首先，理想的企业应当抓住机会，扬长避短，注意不能忽视威协的存在和变化。其次，冒险的企业应当抓住机会，勇于冒险，扬长补短，而对高威胁，要冷静分析。①高威胁有无恶化的危险？恶化程度如何？速度多快？②企业能承受多大威胁？承受多久？哪些因素代表恶化？然后因病施治，努力通过自我素质的提高，最大限度地克服和减少环境威胁的消极影响，尽可能地化不利因素为有利因素。再次，成熟的企业应认识到低机会限制了企业的发展。低机会带来的成熟并不表示企业的经营状况良好，企业应当勇于进取，创造新的机会。最后，困难的企业最困难。因为低机会限制了企业的发展，高威胁又使企业陷于困境，企业既要减轻、摆脱威胁，又要发现机会，确实麻烦很大。

竞争者分析怎么写?

       你是讲自主品牌还是合资品牌？

       首先，合资品牌竞争最激烈的车莫过于B级车（中级车）

       例如长安福特的蒙迪欧致胜的竞争对手是一汽大众全新迈腾还有上汽通用君威

       分析：君威一直以来是呼声很高的车型，凭借着运动又动感的外形还有那强大的动力都让消费者“中毒”了，直到现在君威的销量每月都在六千辆以上。当然，君威为什么能够获得这么大的成功？原因有很多。

       强大的动力，就是君威搭载的2.0T涡轮增压发动机，最大马力220PS（马力），最大扭矩350牛米！是个很惊人的数字，而且百公里加速时间也只有7.7S，驾驶起来动力猛，推背感很强以及那充满了科技感和豪华感的内饰，看起来真的是完美，话又说回来君威的消费者绝不会委屈后排，前排才是他们享受的位置。君威的外观得到了大家的一致认可，无论是谁见了君威一定会被迷倒，线条充满力量感，且流线型。

       再说说迈腾，最近一汽大众发布了全新一代迈腾，全新迈腾的中网看起来很显档次，外观是大众化的风格，但新迈腾商务气息太浓，后尾灯看起来很中庸，一条镀铬装饰环绕整个车身，都让迈腾向商务妥协，内饰和新帕萨特的很相似，还是以往的大众风格，动力还是我们最熟悉的TSI涡轮增压发动机，最大马力200PS，最大扭矩280牛米，虽然在数据上看起来比其他车型显劣势，但DSG6速双速变速器相应很敏捷，这使得新迈腾的百公里加速时间比老款迈腾差了那么点，但在中级车市场中新迈腾还是占有一定的市场。

       再来说蒙迪欧致胜，这是我一直很关注的车型，为什么？有人说老款致胜很耗油，是的，这是现实，而新款的致胜更是搭载了动力更为强劲的福特最新ECOBOOST涡轮增压发动机，同样是2.0T，最大马力240马力，最大扭矩340牛米，只比君威差了那么点，还有Powershift6速双速离合器的配合下使致胜的油耗大减，同时也给致胜更强劲的动力，这套动力组合：ECOBOOST+Powershift是同级别车中最强的一组，但由于致胜的整备质量过重，使得百公里加速时间只有7.83S，是三款车中最慢的，但是平常驾驶中动力充沛，动力输出很线性，外观上同样不逊色，年轻时尚，适合年轻人开（20~29岁），虽然新致胜动力很强、节省燃油、外观年轻，但是没有单一方面不能胜出对手，所以在中级车市场上还是竞争力还是较强的。

       某产品的市场竞争分析怎么写

        竞争分析，一般就是对手分析，没有对手的行业，一般很少有竞争，就是所谓的垄断。

        那主要分析什么呢

        1。市场占有率（这个是决定对手的一个重要标准,产品在某些市场上的占有率决定了你对竞争者的主要方针策略）

        2.渠道（放在第二位，是因为如果单以商品或者产品而言，掌握的销售渠道，就是掌握的战场主动权的一半很多市场大战，主要拼的还是渠道这一环）

       3。推广或者简易上的营销感念（如果说聚到是主动权的感念，推广就是后方的政治攻势，如何让你的消费群体，认同你的产品，和你的理念争取跟多的消费者，和争取更多的渠道扩大自己的战场就是靠这一环）

        4。价格（放在最后是因为在中国市场拼的最后还是这个千年不变的问题，价格，他就像战争一样，弹药补给靠的都是最后的价格，从广义上来讲包括你的推广营销拼的还是价格，这些都最终计算在你的价格成本中。而这一部分是要直接换础到消费者的身上，所以最后写的是价格,.

        希望能给你点启发

        如何对竞争对手分析

        对竞争对手调查的内容 ，可以包括：

        A、竞争对手的数量与经营实力

        包括各个对手的产能、产量、性质、背景、销售量、销售额、经济实力、企业形象、经营历史、团队组成等。

        B、竞争对手的市场占有率

        因竞争对手在不同的行政区域和行业领域的市场份额不尽相同，因此对其进行市场占有率计算时也要根据不同的区域和领域数据统计裁定。

        C、竞争对手的竞争策略与手段

        包括其销售渠道、物流、公关、服务、动态、回款周期与收款方式、营销人员的素质与职能、销售人员的工作模式等。

        D、竞争对手的产品

        包括其产品价格、性能、质量、附加值、稳定性、产品组合等。

        E、竞争对手的技术

        包括各竞争对手原材料的采购、技术人员素质、研发实力与动向、生产设备、生产管理、生产人员素质等。

        F、竞争对手的客户分布

        包括对手的客户分布区域、行业侧重面、各区域市场的经营状态等。

        调查渠道，可以包括：

        1、行业报刊杂志与网络

        2、竞争对手的客户

        3、竞争对手

        4、下游产品销售市场或档口

        5、本企业内部

        6、各类展会

        7、 *** 相关部门与行业机构

        竞争者分析的竞争者

        企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型：一、从行业的角度来看，企业的竞争者有1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。二、从市场方面看，企业的竞争者有1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技......

        竞争对手分析的分析内容

        一旦确定了竞争对手,那么从战略制定讲，需要对竞争对手作以下四个方面的分析：1 .竞争对手的各期目标和战略。2.经营状况和财务状况分析。3.技术经济实力分析。4.领导者和管理者背景分析。

        市场竞争分析策划书怎么写？

        1、竞争背景，分为大经济环境和小行业环境两方面

        2、竞品维度分析：竞品间的市场份额、规模、广告投入、品牌价值、渠道覆盖等维度的分析

        3、SWOT分析，这个不叮说了，做策划的都应该知道

        4、市场调研分析，根据市场调研信息进行分析并结合上述竞品、环境的客观因素给出建议

        5、后续的发展规划建议，基于分析给出后续发展建议

        基本就这么5项

        竞争对手的能力分析包括哪些内容

        转载以下资料供参考

        竞争对手分析

        一、竞争者的界定

        理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。

        与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。

        二、分析竞争对手

        在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。

        1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。

        2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：

        其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。

        其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。

        其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。

        实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。

        3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公......

        商业计划书 中 竞争对手分析怎么写

        对手的优点和缺点都要些 你和别人的优点比怎么办 你和别人的缺点比怎么办

        竞争者的反应模式有哪几种类型？

        竞争者反应模式的类型有四种，包括：

        1．从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。缺少反映的原因是：相信客户忠于自己，而对竞争者的行动感觉危害不大或者直接忽视；资金不能够支撑反应带来的动作。

        2．选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。

        3．凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。

        4．随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法丹见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。

        如何进行竞争环境分析

        竞争环境分析也可以叫做竞争对手分析

        要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。

        1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。

        2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：

        其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。

        其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。

        其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。

        实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。

        3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。

        4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。

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       好了，今天关于丰田汽车公司的竞争者进行分析就到这里了。希望大家对丰田汽车公司的竞争者进行分析有更深入的了解，同时也希望这个话题丰田汽车公司的竞争者进行分析的解答可以帮助到大家。